Rejestr produktu zawiera wszystkie niezbędne informacje, żądania, wymagania a także pomysły dotyczące udoskonalenia samego procesu, które zostały przechwycone w trakcie pracy. Poziom pracochłonność związany z realizacją zadań powiązanych z elementami rejestru produktu może stanowić punkt wyjścia w oszacowaniu możliwego do wykonania zakresu pracy lub terminu wydania.
Wpis ten stanowi kontynuację cyklu pt. „Zwinna organizacja pracy w projektach BIM”. W poprzednim wpisie opisuję, jak przechwytywać wymagania i jaką funkcję może pełnić rejestr produktu w fazie projektowej branży architektoniczno-budowlanej. Rejestr produktu to rodzaj listy, która zawiera wszystkie niezbędne informacje, żądania, wymagania a także pomysły dotyczące udoskonalenia samego procesu, które zostały przechwycone w trakcie pracy. Poziom pracochłonność związany z realizacją zadań powiązanych z elementami rejestru produktu może stanowić punkt wyjścia w oszacowaniu możliwego do wykonania zakresu pracy lub terminu wydania. Tematowi szacowania terminu i zakresu pracy w zwinnych projektach BIM poświęciłem treść tego wpisu.
Istnieje duże ryzyko, że dwie osoby posiadające różne doświadczenie oszacują czas niezbędny na wykonanie tego samego zadania w różny sposób. Jeśli jednak te same osoby postanowią porównać to zadanie z dwoma innymi zadaniami znajdującymi się na liście, praca, którą będą musiały wykonać będzie dla nich większa lub mniejsza w takim samym stopniu. Innymi słowy, poziom pracochłonności, który wynika z porównania zadań znajdujących się na liście jest dla nich taki sam. Pracochłonność jest uniwersalną miarą, która nie jest związana ani z czasem, ani doświadczeniem. Jednostką, którą wykorzystuje się do określania pracochłonności elementów rejestru produktu, które obejmują m.in. żądania – opisane w formie historii użytkownika (ang. user stories), są punkty (ang. story points). Dysponując informacjami dotyczącymi pracochłonności poszczególnych elementów rejestru produktu (PBI) wyrażonymi w punktach (wynikającymi z ich porównania z innymi) a także danymi historycznymi dotyczącymi czasu ich realizacji, członkowie zespołu projektowego mogą szybko oszacować czas pracy związany z realizacją zadań wynikających z elementów rejestru produktu.
Jeśli jednak użycie punktów wyda Ci się skomplikowane, określanie pracochłonności wyrażonej w punktach można zawsze zastąpić prognozą dotyczącą przewidywanej ilości godzin idealnych niezbędnych do realizacji zadań wynikających z danego elementu rejestru produktu. Pojęcie godzin idealnych można odnieść do czasu poświęconego na faktyczną pracę nad projektem. Z moich własnych analiz, wynika, że zespół w trakcie jednego dnia poświęca przeciętnie od 4,5 do 5h na faktyczną pracę nad projektem. Mam tu na myśli sytuację, w której zadania (ang. to-do) zostały opisane i rozdzielone podczas sesji estymacyjnej. Pozostały czas to spotkania, przerwy i inne czynności, które projektanci wykonują w ciągu dnia. Jak wynika z niezależnych badań porównywanie jest łatwiejsze dla ludzkiego mózgu niż szacowanie wielkości, długości lub czasu trwania. Porównując elementy ze sobą twoje szacunki zawsze pozostaną bardziej precyzyjne niż w przypadku próby wydedukowania, ile czasu będziesz musiał poświęcić na realizację określonych czynności. Niestety każdy człowiek ma naturalną tendencję do przewartościowywania swoich możliwości.
Określanie prędkości zespołu
Pracochłonność wyrażona w punktach lub ilość godzin idealnych odniesiona do czasu trwania jednego cyklu (sprintu) to inaczej prędkość zespołu. Warto przy tym zwrócić uwagę, że potrzeba mierzenia prędkości zespołu jest jedną z przyczyn, dla której cykl pracy (sprint) powinien trwać taką samą ilość dni, np. jeden tydzień. Tak samo jak mierzona jest prędkość samochodu zawsze odnosi się do jednostki km lub mili. Wykorzystanie pomiaru prędkości umożliwia dokonywanie szybkiej kalkulacji możliwego terminu wydania lub np. zakresu dokumentacji projektowej. Jeśli wiadomo, że zespół spala piętnaście punktów na tydzień a zależy nam na realizacji elementów rejestru produktu (PBI), których pracochłonność wynosi w sumie 60 punktów to wydanie będzie możliwe w ciągu 4 tygodni od rozpoczęcia pracy modelem BIM i powiązanej z nim dokumentacji projektowej przy założeniu, że wszyscy członkowie zespołu projektowego będą obecni w takim samym składzie. Niestety termin ten będzie tylko przybliżony.
Stożek niepewności na przykładzie przebiegu fazy projektowej
Dokładność kalkulacji jest zawsze uzależniona od momentu jej przeprowadzenia względem etapu zaawansowania prac. W celu zobrazowania zależności między poziomem dokładności szacunku i etapem realizacji warto jest posłużyć się stożkiem niepewności, który został po raz pierwszy przedstawiony w formie wykresu w książce pt. „Software Engineering Economics” napisanej przez Barry’ego Boehma. Analizując wykres widać, że w początkowej fazie szacunek pozostaje skrajnie niedokładny. Czas realizacji, który wynika z analizy może być w początkowej fazie zarówno 4-krotnie dłuższy jak i krótszy. Wraz z zaawansowaniem przygotowania modelu BIM i powiązanej z nim dokumentacji szacunek staje się dokładniejszy. Innym sposobem zobrazowania stożka niepewności może być wizualizacja przebiegu huraganu w czasie i zakres jego możliwego pola rażenia. Wraz z każdym kolejnym przewidywanym dniem aktywności huraganu poziom dokładności prognozy będzie mniej precyzyjny. Prognoza dotycząca trasy wzdłuż, której będzie się przemieszczał będzie trudniejsza do przewidzenia. Tak samo w przypadku pomiaru prędkości zespołu, im wcześniej będziemy próbowali przewidzieć termin wydania, tym bardziej będzie on niedokładny.
Niezależnie od wyboru metody pomiaru w celu zobrazowania prędkości zespołu należy mierzyć realny czas, który został poświęcony na realizację zadań, które wynikają z elementów rejestru produktu (PBI). Warto w tym celu wykorzystać dedykowaną aplikację taką jak np. Toggl Track czy Everhour. Nie chodzi tu o rozliczanie z czasu pracy a zbieranie danych historycznych. Jeśli zespół pracował nad projektem rozumianym w kategoriach np. modelu BIM i powiązanej z nim dokumentacji projektowej i jego prędkość wynosiła określoną ilość punktów lub godzin idealnych na cykl pracy (sprint) dosyć łatwo oszacować jaki będzie np. możliwy termin kolejnego wydania. Dysponując danymi historycznymi możliwe jest ciągłe urealnianie terminu lub zakresu podczas każdej sesji estymacyjnej związanej z planowaniem cyklu (sprintu). Jeśli członkowie zespołu podczas sesji estymacyjnej ustalili, że zrealizują w trakcie cyklu trzy elementy rejestry produktu, których pracochłonność wynosi 20 punktów a w praktyce zostanie zrealizowane 15 punktów to na kolejnej sesji będzie należało zmniejszyć zakres wydania lub wydłużyć możliwy termin wydania wprost proporcjonalnie do różnicy w ilości punktów. Ciągłe urealnienie prognozy dotyczącej zakresu lub terminu wpływa również na budowanie poczucia celowości działania. Jeśli członkowie zespołu projektowego odczuwają presję wynikającą z nierealnego terminu wydania a w ich otoczeniu panuje chaos przestają się angażować. Niezależnie od tego jak bardzo będą się starać i tak nie będzie to miało sensu. Warto również dodać, że proces planowania projektu z użyciem poziomu pracochłonności, jak i prognozowanej ilości godzin idealnych pozostaje najbardziej obiektywny, jeśli są w niego zaangażowani wszyscy członkowie zespołu projektowego.
Warto pamiętać, że prędkość zespołu jest zależna od szeregu czynników zewnętrznych. Zaangażowanie jednego członka zespołu w inne przedsięwzięcie, jego nieobecność lub inne zdarzenie losowe może mieć wpływ na prędkość całego zespołu i zaburzać kalkulację. Niestety nie zawsz takie zdarzenia da się przewidzieć. Jeśli do planowania zadań używasz dedykowanej aplikacji warto jest stworzyć odrębną listę zadań lub zakładkę, w której są zapisywane wszystkie zdarzenia, o których wiesz, że mają nastąpić i które mają wpływ na pracę zespołu. Lista ta powinna być ogólnie dostępna.
Przykład kart do planning poker (ProCognita.pl)
Określania poziomu pracochłonności należy dokonać już na etapie sporządzenia wyjściowej wersji rejestru produktu. Na tej podstawie możliwe jest wstępne oszacowanie terminu wydania lub możliwego do realizacji zakresu. Wszystko co zaplanujesz będzie podlegało weryfikacji podczas kolejnych spotkań estymacyjnych. Mając określony poziom pracochłonności będziesz mógł również oszacować, które z elementów rejestru produktu uda się zrealizować w ramach wydania.
Spotkanie estymacyjne przybiera z reguły formę burzy mózgów, podczas której każdy ma możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia. Do określenia poziomu pracochłonności można wykorzystać karty, które formą i rozmiarem przypominają zwykłe karty do gry np. w brydża. Karty te jednak mają podane na sobie jedynie cyfry. Sesję można porównać do gry np. w pokera, nazywanego potocznie „planning poker”. Żeby zredukować poziom błędnej oceny, wartości podane na kartach są ułożone zgodnie z założeniami ciągu Fibonacciego. Mając zebrane propozycje od członków zespołu projektowego możliwe jest wspólne podjęcie decyzji na temat pracochłonności poszczególnych elementów rejestru produktu.
Proces projektowo-budowlany ma jako całość charakter kaskadowy. Kaskadowa organizacja następujących po sobie faz powoduje, że każda z nich jest działaniem nastawionym na realizację zadań w określonym terminie. Nastawienie na datę stanowi zazwyczaj regułę, od której nie da się odstąpić. Pracując w krótkich cyklach i mając określony termin możesz tak zaplanować pracę, żeby w momencie jej zakończenia dostarczyć produkt, który będzie najbliższy oczekiwaniom klienta. Ostateczne wydanie będzie zawierało zrealizowane elementy rejestru produktu, które miały najwyższy priorytet dla odbiorcy produktu. Organizacja pracy w takim wypadku polega na takim wsparciu zespołu, żeby skupił swoją uwagę na dostarczeniu produktu, który będzie zawsze spełniał minimalne wymagania i tym samym był nośnikiem wartości dodanej w takim zakresie jakim jest to możliwe do osiągnięcia.
W takim wypadku sytuacja może wydawać się prostsza. Cała uwaga jest skupiona na maksymalizacji wartości dodanej, której nośnikiem będzie produkt, nawet jeśli czas niezbędny na jego dopracowanie ulegnie wydłużeniu. W praktyce klient będzie jednak oczekiwał określenia terminu oraz oszacowania jak zmieni się on w przypadku zmiany wymagań w trakcie rozwijania produktu. Odnosząc się bezpośrednio do ram postępowania Scrum uwaga właściciela produktu będzie w takim wypadku skupiona w większym stopniu na szacowania prędkości zespołu, tzn. szacowania, ile czasu potrzebuje zespół na realizację określonej ilości punktów, które zostały przypisane do historii użytkownika.
Praca z rejestrem produktu w projekcie BIM
Warto, żeby każda z sesji estymacyjnych miała formę burzy mózgów, podczas której każdy może wyrazić swoje zdanie w nieskrępowany sposób. Niestety, niektóre osoby są bardziej zamknięte w sobie i uległe. Wolą podporządkować się woli innych i będą mniej skłonne do zabierania głosu nawet jeśli reszta zespołu będzie chciała podjąć z ich punktu widzenia błędną decyzje. Osoba, która moderuje sesję powinna skupić uwagę na dopuszczeniu do głosu wszystkich członków zespołu. Podsumowując efekt sesji estymacyjnej może być również uzależniony od umiejętności komunikacyjnych po stronie osoby moderującej tego rodzaju spotkanie i pilnującej jego właściwego przebiegu.
Gdy planujesz czas niezbędny na wykonanie zadań wynikających z poszczególnych elementów rejestru produktu (PBI) istnieje oczywisty problem związany z tendencję do przeszacowywania swoich możliwości. Tak jak wspomniałem na początku wpisu, jeden dzień roboczy nie oznacza faktycznie 8h pracy przy zatrudnieniu na pełen etat, chyba że pracujesz po godzinach ;-). Poza pojęciem „stożka niepewności” warto przypomnieć sobie prostą regułę 60/40. Zgodnie z regułą, planując zadanie, które będzie trwało 3h (60% czasu) należy zapewnić dodatkową 2h rezerwę (40% czasu). Z własnego doświadczenia wiem, że dobrze jest zakładać tak dużą rezerwę w sytuacji spotkań tym bardziej gdy istnieje potrzeba dojazdu. W przypadku, jeśli możesz przyjąć tak duży zapas i uda Ci się wykonać zadanie na czas, pozostałą rezerwę możesz zawsze spożytkować na czynności pilne, ale mniej ważne.
Planując czas, który masz przeznaczony na realizację zadań warto również wziąć pod uwagę charakter pracy i twoje predyspozycje dotyczące pór aktywności. W zależności od pory dnia tak samo jak poziom równowagi emocjonalnej, różny pozostaje poziom skupienia. Zgodnie z tym co opisuje Daniel H. Pink w swojej książce pt. „Kiedy” istnieją tzw. różne chronotypy ludzi. Chronotyp oznacza najlepszą porę dnia, podczas której pozostajesz produktywny. Zgodnie z tym co proponuje Daniel H. Pink osoby, które są skowronkami najlepiej, żeby poświęcały się zadaniom analitycznym i podejmowały decyzje w godzinach porannych. Osoby, które scharakteryzowane są jako sowy będą najbardziej produktywne, jeśli wykonają te same zadania w godzinach popołudniowych i wieczornych. Daniel. H. Pink wyróżnia jeszcze trzeci typ – ptaki trzeciego rodzaju, czyli osoby, których chronotyp plasuje się pomiędzy skowronkiem i sową. Środek snu ptaków trzeciego rodzaju, pomiędzy momentem zaśnięcia i przebudzenia wypada ok. 4 godziny nad ranem. Osoby takie najlepiej, żeby poświęciły się zadaniom analitycznym i podejmowały decyzje w godzinach porannych i przedpołudniowych. W celu określenia charakterystycznego dla nas chronotypu można posłużyć się testem.
Wdrożenie nowego sposobu pracy stanowi wyzwanie w istniejących strukturach organizacyjnych. Uważam, że zawsze warto szukać analogii do istniejących już procedur i metod pracy. Jeśli szacowanie pracochłonności w punktach stanowi dla Ciebie wyzwanie możesz pozostać przy szacowaniu ilości godzin idealnych, które trzeba przeznaczyć na realizację elementu rejestru produktu (PBI). Warto również dodać, że im bardziej produkt jest skalowalny i prognozy dotyczące oczekiwanego przychodu są prawdopodobne tym mniejsza presja będzie na skrócenie czasu realizacji kosztem wartości, którą przyniesie.
Jeśli przygotowujesz harmonogramy projektu i jesteś np. zaangażowany w sporządzanie załączników do umów zawsze staraj się wskazywać minimalny zakres, który musisz spełnić pracując nad modelem BIM i powiązanej z nim dokumentacji projektowej. Staraj się rozważyć najgorszy możliwy scenariusz. Dzięki pracy w cyklach i regularnym wydaniom masz możliwość adaptacji do zmieniających się potrzeb. Warto jest również zaangażować klienta w cały proces związany z przygotowywaniem dokumentacji projektowej. Poza informacją zwrotną, którą od niego uzyskasz będzie bardziej świadomy tego co się dzieje na danym etapie i łatwiej Ci będzie zmienić zakres pracy w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności.
Jeśli uważasz treść za wartościową podziel się nią w mediach społecznościowych. Zachęcam Cię również do przeczytania kolejnej części cyklu, w której opisuję, jak planować wydanie z wykorzystaniem rejestru produktu w fazie projektowej branży architektoniczno-budowlanej
Komentarze